La experiencia de convertirse en un área de abastecimiento estratégico

E-ProcurementLa experiencia de convertirse en un área de abastecimiento estratégico

La experiencia de convertirse en un área de abastecimiento estratégico

Si es del área de compras o abastecimiento y tiene los siguientes síntomas, este artículo es para usted:

 

1. Recibe comentarios negativos de las áreas internas diciendo que usted es “lento” o “costoso”.

2. Escucha decir que el área de compras no sabe negociar y cualquiera lo podría hacer mejor.

3. Los clientes internos dicen que no entiende el negocio, por eso tienen que negociar con el proveedor.

 

Este artículo está construido desde la práctica y acciones reales en compañías multinacionales, producto de enfrentar diversos ambientes hostiles donde la operatividad es el pan de cada día.  Así que si se sintió identificado con uno o todos los síntomas mencionados anteriormente, le brindamos algunos pasos para lograr una transformación real del área, que lo lleve a ser transaccional a convertirse en un pilar de abastecimiento estratégico.

 

1. Cambio de paradigma

 

Lo primero por hacer, es “creerse el cuento” y convencer al equipo de compradores de lo indispensable de su labor en el día a día. Con seguridad este cambio de paradigma obliga a realizar una serie de ajustes en las estructuras, como la creación de niveles o roles: comprador estratégico y comprador transaccional, o negociadores y ejecutores, entre otras muchas estrategias que existen y dependen del tamaño de la organización y el equipo de trabajo disponible.

 

La mejor forma de apalancar este cambio es a través de una implementación o reestructuración de la gestión por categorías (“category management”) la cual debe partir de una construcción de la matriz de decisión en la gestión de compras “kraljic” conjunta y realista.

 

Para esta actividad la recomendación es permitir inicialmente que los compradores elijan las categorías afines. Esto genera confianza y empatía con las personas. Después de un periodo de tiempo corto (no mayor a dos meses), se pueden realizar ajustes en la categorización de compradores, partiendo desde la retroalimentación y el seguimiento del desempeño.

 

El seguimiento en este periodo debe ser constante y detallado, implementando rutinas ágiles,  como por ejemplo, una reunión diaria de seguimiento a las líneas de compra (“stand up”), enfocada en ver las dificultades de los compradores en las líneas pendientes que no han sido atendidas, visualizar las tareas diarias y socializar las demandas futuras.

 

En este punto, lo primordial es entender las habilidades del equipo de trabajo en cuanto a cómo establecen las prioridades, proponen soluciones, enlazan problemáticas y entienden el negocio, las cuales permiten la identificación de fortalezas y debilidades como insumos en la correcta categorización.

 

2. Análisis del gasto

 

La designación de recursos al análisis del gasto (“spend analysis”) es el paso de mayor relevancia, siendo la conformación de la “torre de control” del área de compras y es el factor diferenciador. La agregación de demanda es una visual que no tienen las áreas usuarias, los factores externos como condiciones logísticas, costos financieros, son los mejores argumentos para debatir por qué la negociación debe ser centralizada.

 

La visualización de la data por sucinta que sea, tiene un valor inconmensurable con las directivas de la compañía.

 

3. Patrocinador dentro de la organización

 

Esta quizás es la tarea más compleja: buscar un patrocinador óptimo dentro de la compañía. Una posición ideal, es tener una dependencia directa del CEO, pero este planteamiento puede resultar utópico dentro de la estructura; por tanto un punto medio sería la dependencia del CFO (Financiero) dado que sus decisiones son significativas en materia de inversión o financiación en la empresa.

 

Como medida de ineficiencia en el proceso, es seguir haciendo parte de un área de soporte (“backoffice”), dado que seguirá siendo considerada como área transaccional dentro de la compañía.

 

En este punto es importante la revisión de procesos. Muchas veces una opinión externa tiene más peso que la voz interna, lastimosamente es una práctica común, ya que un asesor externo diciendo exactamente lo mismo que el área de compras ha diagnosticado con creces durante un largo tiempo, tiene mayor validez. Por tanto, la contratación de una consultoría es una herramienta válida a la hora de mostrar a la organización un plan de migración.

 

4. Indicadores de desempeño

 

Por último, y no menos importante, es la creación de indicadores (“KPI’s”) que permitan hacer tangibles los resultados, generar un cambio en la percepción de las áreas de la organización frente al área de compras y establecer un indicador de ahorros factores cuantificables, siendo este el aspecto más relevante de la gestión.

 

Como pasos transversales a todo el proceso de transformación, es propiciar la participación del equipo en cursos de negociación y asignar parte del “libreto” en las negociaciones que representen las decisiones más cruciales para la compañía.

 

En estos cuatro puntos se han abordado dos de los tres pilares de la gestión del conocimiento: procesos y personas, definitivamente faltaría adoptar tecnologías que permitan la trazabilidad y transparencia de su gestión, dando visibilidad a las demás áreas de la compañía que así lo requieran.

 

La mejor herramienta tecnológica, finalmente es la que permite acelerar su transformación sin atropellar los procesos, que se ajuste a la realidad económica y que tenga las mejores prácticas de clase mundial en la gestión de abastecimiento.

 



1 comentario

Excelente mi hermano!! Ideal tener un proceso de compras aislado de influencias personales, totalmente transparente y con la agilidad de la tecnología.

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